Деловые Игры По Стратегическому Менеджменту
В учебное пособие входят упражнения, ситуации, деловые игры по основным разделам курса 'Менеджмент'. Все разделы содержат методические указания для проведения практических занятий. Пособие предназначено для преподавателей курса 'Менеджмент', консультантов, аспирантов, менеджеров. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Результаты работы сотрудников, т.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МЕНЕДЖМЕНТ. Деловые игры проводятся в случае, если есть необходимость смоделировать ситуацию. Стратегическая реакция на внешние изменения; Потеря партнера или поставщика; Появление. Деловая игра по менеджменту является активной формой обучения будущих менеджеров, которая с помощью моделирова-ния управленческих, экономических и психологических ситуаций позволяет приблизить игроков к реальным жизненным ситуациям и закрепляет их практические навыки. Благодаря ей развиваются профессиональное творческое мышление, умение выделить про-блему и решить ее в условиях значительно ограниченного време-ни. Навыки, полученные студентами при выполнении деловой игры, могут быть. Управления бизнес-процессами», «Стратегический менеджмент малых.
Их вклад в достижение общей цели, естественно, не одинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки.
Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала. Значение подобной системы определяется следующими факторами:. оценка работы персонала является своеобразным инструментом его мотивации, информация о результатах оценки помогает сотрудникам скорректировать свое поведение, добиться повышения производительности труда;. на основании результатов оценки осуществляется планирование профессионального обучения, т. Выявляются недостатки квалификационного уровня тех или иных работников;. оценка работы персонала позволяет усовершенствовать планирование профессионального развития и карьеры. Сильные и слабые профессиональные качества сотрудников необходимо учитывать при принятии решения о продвижении их по службе;.
система оценки работы персонала играет большую роль при разработке принципов вознаграждения сотрудников и при регулировании вопросов, связанных с их увольнением. При разработке системы оценки работы персонала необходимо учитывать следующее:. система оценки должна быть универсальной, т.е.
Единой для всей организации. Возможно также создание специальных систем для отдельных категорий сотрудников (высших руководителей, руководителей среднего звена, технических специалистов и рабочих). Характер применения системы оценки работы персонала во всех подразделениях организации должен быть единообразным;. оценку следует проводить на основе установленных стандартов и норм. Для этого необходимо выявить основные факторы, определяющие успех работы в данной должности. Разработка стандартов и норм оценок предполагает предварительный анализ рабочих мест;.
для адекватности оценки работы персонала необходимо вы-брать метод оценки; оценивать работу персонала можно при помощи количественных (время, производительность, издержки) или качественных показателей. Процесс создания в организации системы оценки работы персонала, одинаково сбалансированной с точки зрения точности, объективности, простоты и ясности, очень сложен. В практической работе используются некоторые типовые системы оценки, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим наиболее распространенные системы оценки работы персонала.
Аттестация Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация осуществляется непосредственным руководителем и включает в себя несколько этапов. На первом этапе руководитель встречается с аттестуемым сотрудником, т. Проводит с ним аттестационное собеседование.
Убунту 12 04 окружение рабочего стола гномика. Unity — свободная оболочка для среды рабочего стола GNOME, разрабатываемая. Unity 5.12 в Ubuntu 12.04: Главное меню. Изначально сборка Ubuntu с десктоп-окружением GNOME 3 была представлена летом прошлого. Mar 26, 2012 - Последние релизы Ubuntu с Unity по умолчанию огорчили очень многих пользователей, породив новую волну ответвлений от Gnome 2. Aug 16, 2016 - Кроме самого окружения рабочего стола, в GNOME входит оболочка. Разработке и финальный релиз запланирован на 12 сентября. May 2, 2012 - По умолчанию в Ubuntu 12.04 вы загружаетесь в рабочий стол Unity. Установка классического окружения Gnome в Ubuntu 12.04.
В ходе собеседования дается оценка работы сотрудника за истекший период, а также утверждается план его работы на перспективу. В связи с тем что собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, оно требует тщательной подготовки. Руководитель должен заранее определить дату собеседования, выделить достаточное для его проведения время, выбрать подходящее помещение, предварительно провести всесторонний анализ работы сотрудника за истекший период, а также подготовить проект плана развития сотрудника на следующий период. С самого начала собеседования руководитель должен стремиться к установлению доброжелательного диалога с сотрудником.
Непосредственную аттестацию следует начать с обсуждения достижений сотрудника и лишь затем переходить к анализу недостатков в работе аттестуемого. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его профессиональном развитии. На следующем этапе аттестации подготавливаются такие документы, как индивидуальный план сотрудника и перечень личных целей. Образец индивидуального плана представлен в табл. Перечень личных целей - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Включаемые в личный план задачи должны быть конкретными, поддающимися измерению.
Они должны быть связаны с задачами организации в целом и подразделения, в котором работает сотрудник. Таблица 1.3.1 Индивидуальный план сотрудника Ф.И.О. ДолжностьПодразделение 1. Самооценка (применительно к занимаемой должности) а) Каковы Ваши сильные стороны? Б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах? Б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь? В связи с тем что индивидуальный план развития и перечень личных целей первоначально составляются самим сотрудником, в дальнейшем эти документы должны быть согласованы с руководителем.
В результате должен быть разработан личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. Руководитель проводит также текущий контроль работы сотрудника, который зачастую принимает форму регистрации достижений (табл.
В течение всего аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных и подсказывать сотрудникам возможности улучшения результатов работы. Кульминацией аттестационного процесса является непосредственная оценка выполнения работником своих должностных обязанностей. ТАБЛИЦА 1.3.2 Форма регистрации достижений Ф.И.О. Сотрудника Период аттестации с (число, мес., год) по (число, мес., год) Дата Цель Событие 1.03.98 Сократить производственный цикл. Внедрение новой системы заказа комплектующих. 15.06.98 Снизить прямые издержки. 10.11.98 Повысить.
Деловые Игры Для Студентов
Заключить контракт. Аттестация может осуществляться несколькими способами, например:. методом стандартных оценок;. сравнительным методом;.
методом управления посредством постановки целей. Метод стандартных оценок основан на разработке и заполнении специальной оценочной формы, включающей факторы оценки, непосредственно оценку и комментарии к оценке. Пример заполнения руководителем подобной аттестационной формы представлен в табл.
Для данного метода оценки характерны простота, общедоступность и относительно малые издержки. В то же время этот метод имеет и ряд существенных недостатков. Так, заполнение аттестационного листа только одним человеком (непосредственно руководителем) предполагает определенную субъективность в оценке. Кроме того, стандартная оценочная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого сотрудника, что, так или иначе, влияет на качество оценки. Сравнительный метод. При использовании сравнительного метода оценки аттестуемых сотрудников руководитель сопоставляет результаты работы одного сотрудника с результатами работы других сотрудников. Проводится определенное ранжирование, по результатам которого руководитель выстраивает оценки сотрудников в определенную цепочку (табл.
ТАБЛИЦА 1.3.3. Аттестационный лист. Сотрудника Должность Вес (%) Фактор Оценка Комментарий 30% Качество работы.
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества. 0 Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы. 10% Планирование. Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям У Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования.
Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа). 25% Организация. Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов. Х Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения). 15% Руководство/ Лидерство. Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать её улучшению Х Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливает им сложные задачи и предоставляет необходимую самостоятельность.
Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации с сотрудником.) 10% Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме НО Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями. 10% Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой.
Деловые Игры По Стратегическому Менеджменту
Х Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работ. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по.) Итоговая оценка Х Обозначения: О - отлично, НО - ниже ожидаемого Х - хорошо, У - удовлетворительно. Сравнительный метод достаточно прост.
Его результаты могут использоваться для принятия решения относительно размеров вознаграждения сотрудников. В то же время применение данного метода порождает определенные психологические трения между сотрудниками, а также обиды и недоверие к руководителю.
Дальский технология конструкционных материалов pdf. Поэтому одним из наиболее популярных методов оценки работы сотрудников в рамках аттестации является метод управления посредством постановки целей. ТАБЛИЦА 1.3.4.
Оценка работы сотрудников с помощью сравнительного метода Ранги Фамилии сотрудников 10% лучших сотрудников А, Б 20% хороших работников В, Г, Д, Е 40% средних работников Ж, З, И, К, Л, М, Н 20% отстающих работников О, П, Р, С 10% худших работников Т, У, Ф Метод управления посредством постановки целей. В основе этого метода лежит постановка целей и оценка их достижения сотрудником (табл. Для данного метода характерно осуществление руководителем совместно с исполнителем постановки целей, а затем оценка их достижения. Наряду с простотой, четкостью и экономичностью достоинство данного метода состоит также и в том, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки и усиливает мотивацию.
Однако и данный метод не лишен недостатков. В частности, он предполагает оценку не всех аспектов работы сотрудников, а только степень выполнения ими ключевых задач. Данный фактор ограничивает объективность оценки и затрудняет использование метода при принятии решения о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. ТАБЛИЦА 1.3.5. Личные цели сотрудника на 2000 год. Должность Вес (%) Цель и срок выполнения Оценка выполнения 50% 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1220 человек 90% (1234 сотр.) 10% Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами 100% 10% Внедрить базу данных ' Управление персоналом ' 80% 10% 4.
Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования 100% 15% Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения 100% 5% Овладеть программой EXСEL 01.02. 2000 100% Сотрудник Руководитель Нетрадиционные методы оценки работы персонала Недостатки традиционных методов аттестации вынуждают искать иные подходы к оценке работы сотрудников. Поиск новых нетрадиционных методов осуществляется по следующим направлениям:. методы аттестации, ориентированные не на отдельного сотрудника, а на рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив); при этом делается акцент на оценку работы сотрудника его коллегами и способность работать в группе;.
оценка работы сотрудника (рабочей группы) производится с учетом результатов работы всей организации;. учитывается не только успешное выполнение текущих заданий, но и способность к профессиональному развитию. К основным нетрадиционным методам аттестации относится Метод '360 аттестации', а также психологические методы. Метод '360 аттестации' предполагает оценку сотрудника руководителем, своим коллективом и своими подчиненными. Суть этого метода заключается в получении всесторонней оценки работы сотрудника.
Таким образом, устраняется присущий традиционной аттестации недостаток единоличной, т. Е., зачастую, субъективной оценки работы сотрудника его руководителем. Однако подобная '360 аттестация' может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и его коллегами, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. В связи с тем что нетрадиционные методы смещают акцент аттестации на потенциал, который достаточно сложно оценить, они могут стать источником конфликтов и обид. Поэтому подобные методы должны быть хорошо продуманы специалистами по управлению персоналом и приняты остальными сотрудниками организации. Достаточно популярны также психологические методы оценки работы персонала, осуществляемые профессиональными психологами с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений для оценки потенциала сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки.
Однако область применения таких методов ограничена из-за значительных издержек, связанных с необходимостью привлечения профессиональных психологов. В современных организациях эти методы используются для выявления сотрудников с лидерским потенциалом. Для оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов крупные компании создают специальные программы, получившие название 'Центров оценки потенциала'.
Вопросы для обсуждения 1.С какой целью организация оценивает своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала. Какие сложности могут возникнуть при использовании формальной оценки персонала организации? 2.Что такое традиционная аттестация персонала? Каковы основные этапы аттестационного процесса?
В чем достоинства и недостатки аттестации? 3.От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации проводящий ее руководитель?
Аттестуемый сотрудник? 4.Какие существуют методы оценки работы сотрудников? Чем определяется выбор того или иного метода оценки? Каковы их сильные и слабые стороны?
5.В чем смысл нетрадиционных методов оценки работы персонала? С чем связано возрастание интереса к ним в последнее десятилетие? В чем заключаются преимущества метода '360 аттестации' по сравнению с традиционными методами? Каковы недостатки этого метода? 6.Каковы перспективы развития психологических методов оценки работы персонала?
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА Ситуация 1 Генеральный директор Международного центра по обучению управлению обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. За три года своего существования Центр превратился из объединения трех бывших коллег в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В Центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Генеральный директор Центра также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра.
По мнению Генерального директора Центра, начальный период развития организации с идеологией 'компания = семья' (когда каждый старался изо всех сил) завершился. Центр перерос границы неформальной организации и нуждается в формальной системе оценки работы каждого сотрудника. Вопросы для обсуждения 1.Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?
2.Какую систему оценки работы сотрудников вы бы предложили Генеральному директору? Ситуация 2 Отдел человеческих ресурсов Европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет. Организация менеджмента на предприятии 1.1.
Оценка деловых качеств и планирование рабочего времени менеджера 1.2. Принятие управленческих решений 1.3. Оценка персонала в организации 1.4. Совершенствование организационной структуры предприятия 1.5.
Jun 30, 2003 - Федеральный закон от 30 июня 2003 г. N 87-ФЗ 'О транспортно-экспедиционной деятельности' (с изменениями и дополнениями). РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О транспортно-экспедиционной деятельности Принят Государственной Думой 11 июня 2003 года. Закон о транспортно экспедиционной деятельности.
Создание нефтехимического холдинга 1.6. Проектирование организационной структуры и планирование деятельности отдела Раздел 2. Деловые игры и ситуации 2.1. Комплекс упражнений и ситуаций по принятию управленческих решений 2.2.
Деловая игра 'Проектирование матрицы распределения административных функций управления (РАФУ)' 2.3. Деловая игра 'Анализ маркетингового управления рынком (АМУР)' Литература.
Деловые Игры Примеры
До этого дается инструкция: «Мы вам зачитаем перечень наиболее типичные ситуаций, которые могут вызывать трудности в вашей управленческой деятельности. Ваша задача ранжировать их таким образом: под номером 1 будет наиболее сложная для вас лично ситуация, и вы хотели бы в первую очередь научиться справляться с подобными ситуациями. Под номером 16 поместите ситуацию или проблему, которая для вас не является трудной, и вы легко с ней справляетесь. Каждый работает индивидуально без обсуждения с другими слушателями. На выполнение задания дается 10-15 минут».
Второму этапу ДИ предшествует инструкция: «Вы ранжировали предложенные темы, проблемы для последующей нашей рабо- 343 Тренинг управления персоналом ты, исходя из индивидуального опыта каждого, теперь вам всем вместе нужно составить единый согласованный список тем или проблем для работы в дальнейшем». Время на выполнение второго этапа ДИ не ограничивается. На втором этапе целесообразно использование видеозаписи. Третий этап игры представляет собой обсуждение результатов и процесса принятия группового решения, обсуждения списка. Таким образом, ДИ «Мотивация» позволяет, во-первых, выяснить проблемы каждого участника СПТ, во-вторых, обрисовать «проблемный портрет» группы, в-третьих, ДИ может быть использована как процедура для наблюдения за процессом групповой дискуссии с целью последующего обучения ведению групповых дискуссий. Кроме того, ДИ «Мотивация» позволяет психологам пронаблюдать процессы формирования группы, выделения лидера и т.
ДИ «Мотивация» может быть использована в форме блиц-игры. Всем участникам СПТ раздаются чистые листочки с номерами от 1 до 16, справа остается место.
Затем зачитывается перечень возможных тем, проблем, которые могут быть включены в программу СПТ. Каждый слушатель ставит крестики возле каждого пункта по шкале:? 3 крестика — проблема волнует, хотел бы получить дополнительные знания,умения;? 2 крестика — проблема вызывает небольшие трудности, можно было бы обсудить ее и получить новые умения, знания (Бакирова, 1991);? 1 крестик — интересно было бы узнать что-то новое относительно этой проблемы; П прочерк — совсем не интересует, не волнует. После обработки полученных ответов можно получить предварительное представление о том, чему хотят научиться руководители у психологов, каковы их трудности, проблемы.
Полученная с помощью ДИ «Мотивация» информация не может быть полной по многим причинам: неосознанные мотивы, проблемы, неадекватное представление о возможностях СПТ и др. Но тем не менее она может быть полезна при разработке программы обучения и постановки индивидуальных целей для каждого участника СПТ. Мы предлагаем следующий перечень проблем, управленческих ситуаций: 1. Установление контакта с подчиненными, деловыми партнерами и другими людьми. 344 Приложения 2. Умение слушать (активное слушание). Мотивирование (умение уговаривать, убеждать что-либо сделать).
Умение критиковать, давать негативную обратную связь подчиненным и другим людям. Умение хвалить, давать положительную обратную связь подчиненным и другим людям. Групповое обсуждение.
Умение вести дискуссии. Формы группового решения (мозговой штурм и др.).
Аргументирование (умение отстаивать свою точку зрения, опираясь на доводы, аргументы). Снятие эмоционального напряжения у собеседника в конфликтной ситуации. Снятие эмоционального напряжения у себя самого. Умение разрешать конфликтные ситуации. Публичное выступление. Решение проблемы (выяснение скрытого мотива).
Развитие сензитивности (умение чувствовать состояние другого человека). Развитие невербального общения. Развитие когнитивных психических процессов: памяти, внимания, представления, воображения.